L’acheteur Business Partner, un animateur d’écosystème et un créateur de coopération !

Au carrefour de l’écosystème de l’entreprise, l’acheteur indirect « Business Partner » a comme mission d’amplifier la collaboration et l’engagement d’un maximum d’acteurs internes et externes. Il doit savoir écouter, communiquer et interagir avec toutes les parties prenantes, ayant des intérêts parfois divergents, selon les objectifs « business » de l’entreprise. Sylvie Noel, CPO de COVEA et Présidente de l’ADRA confirme : « La véritable (r)évolution culturelle de la fonction achats est de vendre ses projets à des Directions Métiers, des collaborateurs et de les accompagner dans leurs réalisations. »

Satisfaire ses clients internes – L’acte d’achat indirect résulte d’une interaction toujours plus riche et complexe entre l’acheteur et ses clients internes, issus de fonctions et niveaux hiérarchiques variés. La création de valeur repose sur l’adhésion des clients internes aux problématiques achats en vue de limiter leur résistance au changement et d’influencer leurs pratiques d’achat et de consommation. Le succès d’une politique achats indirects performante repose sur la capacité de l’acheteur à fédérer des alliés voire des sponsors internes capables de soutenir ses initiatives dans des projets transverses. L’acheteur indirect « Business Partner » se doit de dialoguer et d’intégrer les prescripteurs dans le processus de décision en vue d’accroitre la conformité et la satisfaction des clients internes. Dans une optique de « Business Partner », l’acheteur indirect, qui a totalement appréhendé les attentes métiers de ses prescripteurs, saura les traduire vers les fournisseurs.

Selon Richard Calvi, Directeur du Master « Achats Logistique » de l’IAE SMB, l’acheteur occupe une place centrale dans l’optimisation de l’activité interne de l’entreprise. Il ajoute : « L’acheteur indirect doit être comme le sucre dans l’eau ; il en change le goût tout en restant invisible. Pour dépasser son rôle de fonction support, l’acheteur indirect doit, en sus d’actions visibles comme la structuration des appels d’offres et la rationalisation des processus, mettre en œuvre des actions invisibles comme l’influence dans la construction du besoin et la confiance dans l’échange avec les clients internes. Donc, influencer la décision du client interne, le faire aller dans le sens indiqué par la politique achats, tout en lui laissant prendre la décision finale». Sylvie Noel, CPO de COVEA et Présidente de l’ADRA ajoute : « La plus belle récompense de l’acheteur « Business Partner », c’est l’efficience de ses Directions Métiers. »

Gérer les fournisseurs, de la collaboration à la co-innovation – Comme le déclare Franck Riboud, ancien PDG de Danone, « Aujourd’hui, l’entreprise ne peut pas grandir durablement si elle ne permet pas à son écosystème de grandir avec elle. » Démarche de co-innovation oblige, le capital fournisseur devient un actif essentiel et surtout qualitatif de la valeur de l’entreprise. Il s’agit pour l’acheteur indirect « Business Partner », d’aller au-delà de la gestion traditionnelle des fournisseurs pour rentrer dans une logique de partenariat plus riche. Selon Jean Potage, Chargé de Cours Master Qualité Achats à l’Université de Versailles Saint-Quentin-en-Yvelines : « La maturité ou la valeur ajoutée « Business Partner » de la fonction achat, direct ou indirect, est de savoir maîtriser la relation au fur et à mesure qu’elle se densifie et se complique, selon la règle des 3C – Compétitivité, Confiance et Croissance ».  A ce titre, il doit accompagner les fournisseurs dans leur quête d’excellence et d’innovation et piloter leur performance, au-delà d’une seule vision financière. Selon Richard Calvi, Directeur du Master « Achats Logistique » de l’IAE SMB : « L’acheteur « Business Partner » doit comprendre son fournisseur bien avant la phase de négociation surtout dans le cadre de prestations enrichies pour répondre et optimiser les besoins de ses clients internes ». En complément du traditionnel QCD – Qualité, Coûts et Délai -, l’acheteur Indirect doit effectuer avec ses fournisseurs stratégiques des points réguliers –  forces, compétences, réussites, points à améliorer-, dans un climat de confiance et de bienveillance, propice à la confrontation positive et à la créativité.

Devenir un Manager des Ressources Externes – L’évolution sera-t-elle le management stratégique des ressources externes pour garantir le plus haut niveau de satisfaction des clients internes ? Jean Potage, initiateur d’un nouveau modèle de maturité des achats « PIMM » – purchasing intergrated maturity model – en est persuadé : « Les entreprises doivent gérer leurs fournisseurs comme des ressources. Ainsi, le futur titre de Responsable des Achats pourrait être Manager des Ressources Externes pour soutenir les prescripteurs dans leur business. Le Responsable du Personnel a bien fait sa révolution pour devenir le Responsable des Ressources Humaines. »

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